Änderungen in Geschäft und Organisation
Die Lufthansa Group überprüft regelmäßig ihre Organisationsstruktur auf Aktualität und passt sie gegebenenfalls veränderten Rahmenbedingungen an. In allen Geschäftsfeldern der Lufthansa Group werden Chancen zur Effizienzsteigerung ergriffen und in den Planungen berücksichtigt.
Airlines der Lufthansa Group rücken noch enger zusammen
Die Lufthansa Group ordnet die Zusammenarbeit im Unternehmen neu. Die Veränderungen betreffen dabei nicht allein die Aufbau-Organisation, sondern noch mehr die Ablauforganisation, den Finanzsteuerungsrahmen sowie gruppenübergreifende Kollaboration. Dadurch rücken insbesondere die Netzwerk-Airlines im Konzern enger zusammen und agieren künftig noch integrierter. Ziel ist es, die Marktposition insbesondere der Netzwerk-Airlines Lufthansa Airlines, SWISS, Austrian Airlines und Brussels Airlines zu stärken und auszubauen. Gleichermaßen sollen Effizienz und Profitabilität steigen.
Die Airlines werden auch weiterhin eigenständig über das Kundenerlebnis ihrer Gäste entscheiden. Dies betrifft zum Beispiel das Bordprodukt, das Catering, die Lounges in den Heimatmärkten oder den Service für die Fluggäste. Auch für das Management der jeweiligen Flugbetriebe und den operativen Flugbetrieb bleiben die Netzwerk-Airlines verantwortlich.
In Bereichen, die für den Gast weniger sichtbar sind, wird die Zusammenarbeit der Netzwerk-Airlines im Konzern noch integrierter und vernetzter, wie zum Beispiel heute schon im Bereich Loyalty mit dem gruppenweiten Programm „Miles and More“ oder bei der Weiterentwicklung der preisgekrönten Kunden-App. Diese wurde zentral im Konzern entwickelt, Design und Angebote sind jedoch maßgeschneidert für die jeweiligen Airlines.
Künftig wird auch das Netzmanagement für die Kurz- und Mittelstrecken aller Netzwerk-Airlines gruppenweit gesteuert. Dies geschieht in enger Abstimmung mit den Fluggesellschaften. Für das Langstreckenangebot ist dieses Modell bereits seit zehn Jahren erfolgreich etabliert. Damit wird nun die Steuerung des gesamten kommerziellen Angebotsmanagements in gruppenweiter Verantwortung gebündelt. Gäste, die bereits heute überwiegend mehr als nur eine Konzerngesellschaft für ihre Reisen nutzen, erhalten eine noch besser aufeinander abgestimmte Angebotsvielfalt. Zudem steigt die Effizienz und Entscheidungen können schneller getroffen werden.
Die Zusammenarbeit im Konzern wird künftig vor allem über sogenannte „Group Functional Boards“ gesteuert. In diesen sind die Airlines ebenso vertreten wie die Group Functions. Unter dem Vorsitz des verantwortlichen Konzernvorstands sollen dort die jeweils relevanten Themen bewertet und entschieden werden. Zusätzlich ist in allen Boards ein „Functional Financial Controller“ zur Finanzsteuerung vertreten. Insgesamt wird es vier „Group Functional Boards“ geben: Hub Steering, Technology, HR und Finance.
Um Digitalisierung und Innovation weiter zu stärken, werden die IT-Funktionen im Ressort von CTO Grazia Vittadini zusammengeführt. Zudem werden die digitalen Einheiten und Kompetenzen aus dem „Digital Hangar“ mit der „Innovation & Tech Factory“ in einer neuen, zentralen Rolle gebündelt, um den technologischen Fortschritt der Lufthansa Group voranzutreiben. Durch diese Weiterentwicklung entsteht eine konzernweit zentrale Digitalkompetenz in den Bereichen Operations, Customer, Commercial und Corporate.
Transformation zur Airline Group wird vorangetrieben
Hinsichtlich der strategischen Ausrichtung der Lufthansa Group als Airline Group wird nach dem Erwerb von 41 % der Anteile von ITA Airways die weitere Integration der Airline in die Lufthansa Group vorangetrieben.
Die Lufthansa Group strebt weiterhin an, die Konsolidierung der Airline-Branche aktiv voranzutreiben. Potenzielle Beteiligungen an anderen Unternehmen werden dabei stets anhand ihres Beitrags zur Wertschaffung beurteilt. Im Rahmen seiner Portfoliosteuerung überprüft der Konzern weiterhin seine Aktivitäten außerhalb der Airlines regelmäßig auf Synergien mit dem Kerngeschäft und die langfristigen Wachstumsaussichten.