Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung

Finanzstrategie baut auf drei Säulen

Die Finanzstrategie der Lufthansa Group ist auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichtet. Grundlage hierfür sind die drei Dimensionen Nachhaltige Wertschaffung, Erzielung starker Free Cashflows und Sicherung der finanziellen Stabilität. Die erfolgreiche Umsetzung der Finanzstrategie soll dazu beitragen, dass die Bilanz der Lufthansa Group weiter gestärkt wird und der Konzern in profitables Wachstum investieren und Krisen erfolgreich bewältigen kann.

„Finance Transformation Program“ soll zu Verbesserungen im Finanzbereich führen

Die Lufthansa Group hat im Geschäftsjahr 2022 ein Finanztransformationsprogramm („Finance Transformation Program“) zur strukturellen Weiterentwicklung und Stärkung der Finanzfunktion im Konzern initiiert. Ziel des Programms ist die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit und des wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens. Wesentliche Eckpfeiler sind die Verbesserung der finanziellen Steuerung, die Steigerung der Effizienz, die Weiterentwicklung von Talenten und weiteren Mitarbeitenden sowie insbesondere die Modernisierung der Finanz-IT-Landschaft.

Das „Finance Transformation Program“ schreitet erfolgreich und plangemäß voran. Im Geschäftsjahr 2025 konnten wesentliche Fortschritte erzielt werden. So wurde das Datenmodell für harmonisierte Finanzdaten entwickelt, standardisierte Finanzprozesse wurden definiert und eine gemeinsame, konsolidierte Finanz-IT-Zielarchitektur wurde verabschiedet. Zudem wurde die sogenannte „Finance Academy“ durch ein breites, professionelles Lernangebot zur gezielten Weiterentwicklung von Fähigkeiten ausgebaut. Seit Mitte des Berichtsjahres liegt der Fokus auf der technischen Umsetzung mit dem Ziel eines erfolgreichen ersten Go-Lives bei zwei Lufthansa Group Airlines im Januar 2027. Im Anschluss an diese Pilotierung sollen über drei weitere Rollout-Wellen bis zum Jahr 2030 die Finanzbereiche aller Airlines in das neue System sowie in eine neue Organisation überführt werden.

Lufthansa Group gibt neue mittelfristige Finanzziele bekannt

Auf ihrem Kapitalmarkttag in München am 29. September 2025 hat die Lufthansa Group ihre strategische Ausrichtung erläutert und neue mittelfristige Finanzziele veröffentlicht.

Das Unternehmen beabsichtigt, die Synergien innerhalb der Gruppe durch konsequentes Vorantreiben der integrierten und vernetzten Zusammenarbeit zu maximieren. Bei den Netzwerk-Airlines sollen die bestehenden Transformationsprogramme, insbesondere das Turnaround-Programm bei Lufthansa Airlines, und die umfangreiche Flottenerneuerung den Weg zu mehr Profitabilität ebnen.

Hierdurch sollen nachhaltig attraktive Renditen für die Aktionärinnen und Aktionäre erwirtschaftet werden.

Dazu strebt das Unternehmen an, im Zeitraum von 2028 bis 2030 folgende finanzielle Ziele zu erreichen:

• Adjusted EBIT-Marge von 8 % bis 10 %
• Adjusted ROCE (Return on Capital Employed) vor Steuern von 15 % bis 20 %
• Adjusted Free Cashflow von über 2,5 Mrd. EUR pro Jahr

Bilanzielle Stärke soll auch weiterhin die Basis für die Erreichung der finanziellen Ziele sein. Wie schon aktuell der Fall, strebt die Lufthansa Group auch zukünftig ein solides Investment-Grade-Rating bei führenden Ratingagenturen an. Zur Absicherung gegen mögliche Krisen wird die Lufthansa Group weiterhin eine konservative Mindestliquidität von 8 Mrd. EUR bis 10 Mrd. EUR vorhalten.

Zudem wird das Unternehmen an der bestehenden Dividendenpolitik festhalten, die eine Ausschüttung von 20 % bis 40 % des Konzerngewinns an die Aktionäre vorsieht.

Darüber hinaus beabsichtigt die Lufthansa Group, den Leasinganteil der Flotte mittel- und langfristig weiter auszubauen. ↗ Flotte.

Nachhaltige Wertschaffung

Nachhaltige Wertschaffung benötigt adäquates Profitabilitätsniveau

Das Steuerungssystem der Lufthansa Group folgt einem wertorientierten Ansatz. Im Mittelpunkt steht dabei die Kapitalrentabilität, gemessen als Adjusted Return on Capital Employed (Adjusted ROCE). Ist der Adjusted ROCE höher als die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC), schafft das Unternehmen Wert. Die zugrunde liegende Kapitalbasis wird dabei um die liquiden Mittel des Konzerns bereinigt. Im Geschäftsjahr 2025 wurde die Berechnungssystematik des Adjusted ROCE angepasst: Zukünftig wird die Wertschaffung des Unternehmens vor Steuern dargestellt, nicht nach Steuern.

Im Geschäftsjahr 2025 war die Wertschaffung des Unternehmens positiv. Der Adjusted ROCE vor Steuern betrug 10,3 % (Vorjahr: 9,6 %), der WACC stieg im Geschäftsjahr 2025 auf 8,6 % (Vorjahr: 8,5 %). Gemäß neuer Mittelfristziele soll der Adjusted ROCE vor Steuern in den Jahren 2028 bis 2030 bei 15 % bis 20 % liegen.

Eine nachhaltige Wertschaffung erfordert ein adäquates Profitabilitätsniveau. Ein solches ermöglicht es, unternehmerisch frei zu agieren und wesentliche Stakeholder – vor allem Investorinnen und Investoren – am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen.

Die Profitabilität des Unternehmens wird durch die Adjusted EBIT-Marge, also das Verhältnis von Adjusted EBIT zum Umsatz, gemessen. Bei der Ermittlung des zugrunde liegenden Adjusted EBIT wird das berichtete EBIT um außerplanmäßige Ab- und Zuschreibungen, Ergebniseffekte aus Abgängen von Anlagevermögen, Effekte aus Pensionsplanänderungen, Restrukturierungsaufwendungen in Form von Abfindungen, signifikante, nicht aus der normalen Geschäftstätigkeit stammende Kosten aus Rechtsverfahren und Unternehmenstransaktionen sowie sonstige materielle einmalige Aufwendungen, die unmittelbar durch außerordentliche externe Faktoren verursacht werden, bereinigt.

Bereinigungen erfolgten im Berichtsjahr insbesondere aufgrund von Buchgewinnen, vor allem aus Verkäufen von Flugzeugen und Auflösungen von Rückstellungen, die für außerordentliche Rechtsrisiken sowie für Restrukturierungen gebildet worden waren, sowie durch gegenläufig außerplanmäßige Abschreibungen, insbesondere auf zur Verwertung vorgesehene Flugzeuge, und durch Abfindungs- und Restrukturierungsaufwendungen. ↗ T022 Überleitung Ergebnisse.

Das Adjusted EBIT lag im Geschäftsjahr 2025 bei 1.960 Mio. EUR (Vorjahr: 1.645 Mio. EUR). Damit betrug die Adjusted EBIT-Marge 4,9 % (Vorjahr: 4,4 %). ↗ Ertragslage.

Die Sicherstellung der zukünftigen Wertschaffung des Unternehmens bildet die Grundlage für alle Investitions- und Strategieentscheidungen der Lufthansa Group. Zur Steigerung der zukünftigen Profitabilität wurden im Geschäftsjahr 2025 umfassende Maßnahmen initiiert. Insbesondere die Flottenerneuerung sowie Zukunftsprogramme wie das Turnaround-Programm bei Lufthansa Airlines sind Teil einer umfassenden Veränderung. Diese zielt darauf ab, die Lufthansa Group langfristig zu stärken und die Produktivität sowie Profitabilität zu steigern. Auch durch eine engere und vernetztere Zusammenarbeit von Konzernfunktionen und Airlines sollen Synergien gehoben und die Effizienz weiter gesteigert werden. Hierzu wird die Lufthansa Group in den nächsten Jahren auch die digitale Transformation vorantreiben.

Im Ergebnis erwartet die Lufthansa Group bis zum Ende der Dekade eine deutlich gesteigerte Profitabilität. Gemäß neuer Mittelfristziele soll in den Jahren 2028 bis 2030 eine Adjusted EBIT-Marge von 8 % bis 10 % erwirtschaftet werden. ↗ Prognosebericht.

Darüber hinaus bezieht die Lufthansa Group den spezifischen CO₂-Ausstoß in das Steuerungssystem ein, um durch die Verringerung von Umweltauswirkungen damit verbundene Kosten zu reduzieren. Dies ermöglicht eine nachhaltige Wertschaffung, beeinflusst die Finanzierungskonditionen positiv und fließt zudem in die Managementvergütung ein. Der spezifische CO₂-Ausstoß, bezogen auf die geflogenen Passagierkilometer, lag 2025 bei 85,4 Gramm und damit 2 % unter dem Vorjahreswert (Vorjahr: 87,5 Gramm). Informationen zu den langfristigen Zielsetzungen bezüglich der Verringerung von CO₂-Emissionen finden sich in der ↗ Zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung.

Kosten- und Effizienzmanagement sichert Zukunftsfähigkeit

Die Lufthansa Group erwartet in den nächsten Jahren signifikante Kostensteigerungen, insbesondere durch regulatorisch bedingte Aufwendungen im Bereich Nachhaltigkeit, wie die SAF-Quote und den Wegfall kostenloser CO₂-Zertifikate. Auch andere Kostenpositionen, wie Gebühren und Personalkosten, werden voraussichtlich höher ausfallen. Die Lufthansa Group geht daher davon aus, dass die Stückkosten unter anderem aufgrund andauernder Kosteninflation unter Druck bleiben werden.

Um auf unvermeidbare Kostensteigerungen zu reagieren, liegt ein Fokus auf der Steigerung der Stückerlöse durch gezielte Maßnahmen zur Umsatzsteigerung. Die anhaltenden Kapazitätsbeschränkungen im Markt werden voraussichtlich zusätzlich zur marktweiten Erlösstabilisierung beitragen.

Dies erfordert ein bedachtes Abwägen zwischen einer Erhöhung der Marktanteile, Steigerungen der Durchschnittserlöse sowie der Allokation der Produktionskapazität auf die verschiedenen Flugbetriebe. Das Wachstum soll dabei zunehmend in Flugbetrieben mit hoher Produktivität und niedrigen Stückkosten stattfinden.

Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit hat das Unternehmen zusätzlich Programme zur kostenseitigen Effizienz- und Produktivitätssteigerung sowie weitere Kostensenkungsmaßnahmen überprüft und umgesetzt. Hierzu müssen sowohl operative Einheiten – von der Flotte bis zum eingesetzten Personal – als auch die administrativen Funktionen beitragen.

Um dem Kostendruck entgegenzuwirken, wurden bereits im Jahr 2024 Effizienzsteigerungsprogramme bei den Passagier-Airlines aufgesetzt, die auf einen effizienteren Einsatz von Crews und Flotte abzielen. Dazu zählt insbesondere das Turnaround-Programm bei Lufthansa Airlines mit einem geplanten ergebniswirksamen Maßnahmenvolumen von rund 1,5 Mrd. EUR im Jahr 2026 und rund 2,5 Mrd. EUR im Jahr 2028. Im Berichtsjahr wurden die konzernweiten Effizienz- und Ergebnisverbesserungsprogramme, über die regelmäßig an den Konzernvorstand berichtet wird, unter einem Dach vereint. ↗ Passagier-Airlines.

Erzielung starker Free Cashflows und effektive Kapitalallokation

Finanzmanagement zielt auf starke Free Cashflows ab

Um Wert für die Anteilseigner zu schaffen und langfristig die Verschuldung weiter abzubauen, liegt ein klarer Fokus der Finanzstrategie der Lufthansa Group auf der Erwirtschaftung starker Free Cashflows. Hierfür sind neben der Steigerung des operativen Ergebnisses ein striktes Cash- und Working Capital Management sowie eine fokussierte Investitionstätigkeit die wesentlichen Stellhebel.

Auch in der variablen Vergütung vieler Beschäftigter und insbesondere der Führungskräfte sowie in den Performance-Dialogen mit den Geschäftseinheiten spielt der Free Cashflow eine große Rolle. Damit wird die Organisation kontinuierlich für dessen Einfluss auf den Unternehmenswert sensibilisiert und es werden Anreize für die Steigerung des Free Cashflows geschaffen.

Gemäß neuer Mittelfristziele soll der Adjusted Free Cashflow in den Jahren 2028 bis 2030 bei über 2,5 Mrd. EUR jährlich liegen.

Im Geschäftsjahr 2025 konnte die Lufthansa Group einen positiven Adjusted Free Cashflow in Höhe von 1.188 Mio. EUR erzielen (Vorjahr: 840 Mio. EUR). ↗ Finanzlage.

Verbesserungen im Working Capital Management unterstützen die Cashflow-Generierung

Das Working Capital Management soll weiter intensiviert werden. Dies umfasst gezielte Maßnahmen wie ein striktes Forderungsmanagement, die Optimierung von Zahlungskonditionen bei Lieferanten sowie Verbesserungen in den Beschaffungsprozessen und der Vorratshaltung, vor allem bei Lufthansa Technik.

Fokussierte Investitionstätigkeit soll Rentabilität der eingesetzten Mittel erhöhen

Die strategischen Ziele des Konzerns und der Geschäftsfelder sowie die Portfoliorollen der Konzerngesellschaften bilden den Rahmen für Kapitalallokation und Investitionsentscheidungen. Alle Investitionsprojekte sollen hierbei auf eine nachhaltige Wertschaffung einzahlen, das heißt auf eine Rentabilität jenseits der gewichteten Kapitalkosten (WACC).

Die Lufthansa Group investiert umfangreich in die Modernisierung der Flotte, das Bord- und Bodenprodukt, die Digitalisierung sowie die Infrastruktur. Neue Flugzeuge ersetzen zu einem wesentlichen Teil ältere, weniger effiziente Modelle und steigern so nachhaltig die Profitabilität, zum Beispiel aufgrund höherer Treibstoffeffizienz oder geringerer Wartungskosten. Die Zuordnung neuer Flugzeuge zu den verschiedenen Airlines und Standorten folgt wertorientierten Kriterien und wird kontinuierlich optimiert.

Im Berichtsjahr wurden für den Zweck der Finanzierung der Flottenmodernisierung sogenannte Sale-and-Lease-back-Transaktionen abgeschlossen, in denen insgesamt 19 Flugzeuge an Lessoren verkauft und wieder zurückgeleast wurden.

Die Lufthansa Group hat ihr Investitionsvolumen im Berichtsjahr gesteigert. Im Vergleich zum Vorjahr sanken die Nettoinvestitionen (ohne Erwerb und Veräußerung von Anteilen) um 9 % auf 2.460 Mio. EUR (Vorjahr: 2.698 Mio. EUR). Sie entfielen im Wesentlichen auf An- und Schlusszahlungen für Flugzeuge, Flugzeugzubehör sowie Flugzeug- und Triebwerksüberholungen. ↗ G13 Primär-, Sekundär- und Finanzinvestitionen.

Kontinuierliche Dividendenausschüttung wird angestrebt

Die Aktionärinnen und Aktionäre sollen regelmäßig über eine attraktive Dividende direkt am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Dies soll die Attraktivität des Unternehmens auch für Investorinnen und Investoren mit langfristigem Anlagehorizont steigern.

Die Dividendenpolitik der Lufthansa Group sieht die Ausschüttung von 20 % bis 40 % des Konzerngewinns, bereinigt um einmalige Gewinne und Verluste, an die Aktionärinnen und Aktionäre vor. Voraussetzung für die Zahlung einer Dividende ist, dass der Jahresüberschuss des nach handelsrechtlichen Vorschriften zu erstellenden Einzelabschlusses der Deutschen Lufthansa AG eine Ausschüttung in der entsprechenden Höhe zulässt. Die Dividendenpolitik wurde im Rahmen der neuen Mittelfristziele bestätigt.

Für das Geschäftsjahr 2025 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung am 12. Mai 2026 entsprechend der Dividendenpolitik vor, eine Dividende in Höhe von 0,33 EUR je Aktie an die Aktionärinnen und Aktionäre auszuschütten. Dies entspricht einer Ausschüttungssumme von 396 Mio. EUR oder 30 % des Konzerngewinns 2025 und somit einem höheren Prozentsatz als im Vorjahr, als ein Anteil von 26 % des Konzerngewinns ausgeschüttet wurde. ↗ Ertragslage.

Sicherung der finanziellen Stabilität

Liquidität soll zwischen 8 Mrd. EUR und 10 Mrd. EUR liegen

Die Erfahrungen der Corona-Pandemie haben gezeigt, dass eine ausreichende Mindestliquidität im Fall globaler Krisen, von denen Airlines in der Regel in besonderem Maße betroffen sind, existenziell entscheidend ist. Ausschlaggebend für die Höhe der notwendigen Liquidität sind dabei für einen extremen Krisenfall, neben der Abdeckung der operativen Aufwendungen, auch die Sicherstellung der Rückzahlungsfähigkeit von Verbindlichkeiten des Working Capitals und dabei insbesondere die erhaltenen Kundenanzahlungen für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente. Um die Liquiditätsrisiken zu mindern und damit den Konzern gegen mögliche Krisen zu schützen, strebt die Lufthansa Group eine Mindestliquidität von 8 Mrd. EUR bis 10 Mrd. EUR an. Diese wurde auch im Rahmen der neuen Mittelfristziele bestätigt. Aus Kapitaleffizienzgründen wird ein Teil der strategischen Liquiditätsreserve in Form einer revolvierenden Kreditlinie vorgehalten.

Unter Berücksichtigung der frei verfügbaren Kreditlinien standen dem Unternehmen am Jahresende 2025 10,7 Mrd. EUR an Liquidität zur Verfügung (31. Dezember 2024: 11,0 Mrd. EUR). ↗ Finanzlage.

Niedriger Verschuldungsgrad soll sichergestellt werden

Die Sicherstellung eines niedrigen Verschuldungsgrads, vor allem durch die Erzielung starker Free Cashflows sowie durch die Optimierung der Nettokreditverschuldung, bleibt im Fokus der langfristigen Finanzstrategie.

Der Verschuldungsgrad, gemessen an der Kennzahl Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA, berücksichtigt neben der Nettokreditverschuldung (inklusive der finanziellen Verpflichtungen aus Lease-Verträgen vor allem für Immobilien und Flugzeuge) auch die Netto-Pensionsverpflichtungen. Diese werden aktiv gemanagt. Die Lufthansa Group hat zur Begrenzung des weiteren Anstiegs der Verbindlichkeiten größtenteils auf ein beitragsorientiertes Pensionssystem umgestellt. Für die größten verbleibenden leistungsorientierten Pensionspläne wurde die Allokation des Pensionsvermögens im Rahmen der Einführung eines sogenannten Liability Driven Investments (LDI) angepasst. Dies zielt darauf ab, die Zinssensitivität des Planvermögens stärker an jene der Pensionsverpflichtungen anzugleichen, um die Volatilität der Pensionsrückstellungen dauerhaft zu verringern.

Die Nettokreditverschuldung betrug zum Ende des Geschäftsjahres 2025 6.406 Mio. EUR. Sie lag damit trotz des positiven Free Cashflows aufgrund der Zins- und Dividendenzahlungen sowie des Zugangs von Leasingverbindlichkeiten insbesondere durch die Sale-and-Lease-back-Transaktionen um 12 % über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 5.744 Mio. EUR). Die Netto-Pensionsverpflichtungen sanken dagegen im Berichtsjahr zinsbedingt um 26 % auf 1.902 Mio. EUR (Vorjahr: 2.566 Mio. EUR). In Kombination mit dem gestiegenen Adjusted EBITDA verringerte sich die Kennzahl Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA zum Jahresende 2025 auf 1,8 (Vorjahr: 2,0). ↗ Vermögenslage.

Sicherung des Investment-Grade-Ratings

Die Deutsche Lufthansa AG wird von allen führenden Ratingagenturen mit Investment Grade bewertet.

Standard & Poor’s, Fitch Ratings sowie Scope Ratings bewerten die Deutsche Lufthansa AG jeweils mit einem Investment-Grade-Rating von „BBB–“ und dem Ausblick „stabil“. Das Rating von Moody’s liegt bei Baa3 und damit ebenfalls auf Investment-Grade-Niveau mit dem Ausblick „stabil“.

Der Konzern strebt an, dauerhaft als Investment Grade eingestuft zu werden. Eine solche Beurteilung der Unternehmensbonität sichert einen guten Kapitalmarktzugang und niedrige Finanzierungskosten und damit einen guten finanziellen Handlungsspielraum des Unternehmens. Voraussetzung für ein Investment-Grade-Rating sind unter anderem eine gute Profitabilität und ein adäquater Verschuldungsgrad.

Lufthansa Group profitiert von gutem Kapitalmarktzugang und nutzt diversifizierte Finanzierungsquellen

Auch im Geschäftsjahr 2025 nahm die Lufthansa Group erfolgreich neue Mittel am Kapitalmarkt auf und profitierte dabei von attraktiven Konditionen in Verbindung mit ihrem Investment-Grade-Rating. Über die Platzierung einer Hybridanleihe, einer Wandelanleihe, acht Schuldscheindarlehen sowie sechs Flugzeugfinanzierungen wurden insgesamt 2.266 Mio. EUR aufgenommen. Außerdem nutzte die Lufthansa Group diverse andere Instrumente zur Finanzierung wie zum Beispiel Sale-and-Lease-back und Japanese Operating Leases. ↗ Finanzlage.

Auch zukünftige Finanzierungen richten sich nach der Notwendigkeit für Investitionen und zielen auf die Minimierung von Finanzierungskosten ab. Diese werden im Wesentlichen durch das Rating der Lufthansa Group sowie die am Markt herrschenden Konditionen bestimmt. Durch Differenzierung der Finanzierungsinstrumente werden ein breiter Finanzierungsmix, günstige Finanzierungskosten, ein ausgeglichenes Fälligkeitenprofil und ein diversifiziertes Portfolio von Fremdkapitalgebern erzielt. ↗ G16 Fälligkeitenprofil der Finanzverbindlichkeiten.

Neu aufgenommene Darlehen oder Anleihen können grundsätzlich sowohl fest als auch variabel verzinst sein. Die Lufthansa Group verfolgt eine „Net Fix Hedging Strategie“. Das heißt, dass die Höhe variabel verzinster Verbindlichkeiten die Höhe der zu einem variablen Zinssatz angelegten Finanzmittel nicht übersteigen soll, sodass die Nettoverschuldung fest verzinst ist und marktweite Zinsveränderungen keine wesentlichen Auswirkungen auf die Zinslast des Konzerns haben. Diese Strategie wird im Wesentlichen durch Derivate gesteuert.

Strukturiertes Risikomanagement minimiert Finanzrisiken

Die finanzielle Stabilität des Konzerns wird außerdem durch ein integriertes Risikomanagement gewahrt. Die Absicherung von Treibstoff-, Währungs- und Zinsänderungsrisiken dient dazu, kurzfristige Finanzrisiken für die Lufthansa Group zu minimieren. Dabei werden Preisschwankungen durch ein regelbasiertes Vorgehen geglättet. Veränderungen der Treibstoffkosten können so frühzeitig in der Preisgestaltung berücksichtigt werden. ↗ Chancen- und Risikobericht, Konzernanhang, Erläuterung 45.