Governance

GOV-1 – Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Aufgaben und Zuständigkeiten der Mitglieder der Leitungs- und Aufsichtsorgane der Deutschen Lufthansa AG

Die Deutsche Lufthansa AG wird über die in Deutschland für Aktiengesellschaften gesetzlich vorgeschriebene Leitungs- und Überwachungsstruktur geführt. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung und legt die strategische Ausrichtung fest.

Der Vorstand erstattet dem Aufsichtsrat regelmäßig Bericht. So informiert der Vorstand den Aufsichtsrat regelmäßig sowohl in den Aufsichtsratssitzungen als auch zwischen den Sitzungen über die Geschäftsentwicklung der Lufthansa Group sowie insbesondere zu den Themen Compliance, Risikomanagement, Interne Kontrollsysteme und IT Security.

Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand, berät ihn bei der Leitung des Unternehmens und überwacht seine Tätigkeit. Er entscheidet ferner über das System und die Höhe der Vergütung des Vorstands. Die Geschäftsordnung für den Vorstand enthält einen Katalog von Geschäften, für die der Vorstand die vorherige Zustimmung des Aufsichtsrats benötigt. Jährlich genehmigt der Aufsichtsrat darüber hinaus die Strategie des Unternehmens, die wesentlichen Eckdaten des Budgets für das Folgejahr sowie die mittelfristige Finanzplanung des Konzerns.

Vorstand und Aufsichtsrat verantworten und überwachen Nachhaltigkeitsleistung der Lufthansa Group

Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG ist für die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts nach CSRD zuständig, und stellt die Integration nachhaltigkeitsbezogener Themen in Bezug auf Umwelt, Soziales und Unternehmensführung in die Strategie und die Festlegung nachhaltigkeitsbezogener Unternehmensziele sicher. Dies umfasst auch die Auswirkungen, Risiken und Chancen sowie die Überwachung der Fortschritte.

Dem Aufsichtsrat obliegt die Überwachung der Unternehmensführung auch in Bezug auf eine nachhaltige Unternehmensführung. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat in den Aufsichtsratssitzungen mindestens viermal im Jahr über die Geschäftsentwicklung der Lufthansa Group, einschließlich wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen hinsichtlich nachhaltigkeitsbezogener Fragestellungen. Das Ressort Nachhaltigkeit wird im Vorstand vom Chief Technology Officer verantwortet.

Die Abteilung Corporate Responsibility bearbeitet übergeordnet die Themen Nachhaltigkeitsstrategie, -berichterstattung und -ratings, Emissionsmanagement sowie Nachhaltigkeitskommunikation in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachbereichen der Lufthansa Group und berichtet direkt an den Chief Technology Officer. Zusätzlich berichtet die Geschäftsführung der Help Alliance, der Hilfsorganisation der Lufthansa Group, funktional an die Abteilung Corporate Responsibility.

Der Aufsichtsrat legt jährlich Ziele für die einjährige variable Vergütung (Short Term Incentive, STI) und die mehrjährige variable Vergütung (Long Term Incentive, LTI) des Vorstands fest. Bei der Festlegung der Ziele sowohl für den STI als auch für den LTI werden Nachhaltigkeitsziele mit einer Gewichtung von 20 % bestimmt. Im Falle wesentlicher Änderungen am Vergütungssystem, mindestens jedoch alle vier Jahre, wird das Vergütungssystem der Hauptversammlung zur Billigung vorgelegt.

Der Vorstand informiert zudem regelmäßig den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats über die Berichterstattung zu Nachhaltigkeitsthemen. Der Prüfungsausschuss überwacht unter anderem die Wirksamkeit der internen Kontroll- und Risikomanagementsysteme. Er wird zudem über die berichtspflichtigen Inhalte der Abschlussprüfung inklusive der Nachhaltigkeitsberichterstattung informiert.

ESG-Ausschuss berät Aufsichtsrat und Vorstand

Der Aufsichtsrat hat unter anderem einen Ausschuss für Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (Environmental, Social, Governance, ESG) eingerichtet. Dieser berät den Aufsichtsrat, seine Ausschüsse und den Vorstand rund um die Themen Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung, die für eine wirtschaftlich nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft von wesentlicher Bedeutung sind. Dazu zählen insbesondere auch die Chancen und Risiken in den ESG-Bereichen. Der ESG-Ausschuss besteht aus vier paritätisch besetzten Mitgliedern: Im Geschäftsjahr 2024 waren es die Aufsichtsratsmitglieder Erich Clementi (Vorsitzender), Sara Grubisic, Marvin Reschinsky und Angela Titzrath.

Zuständigkeiten für Auswirkungen, Risiken und Chancen sind unternehmensweit definiert

Die Zuständigkeiten für Auswirkungen, Risiken und Chancen bei der Lufthansa Group sind im Geschäftsverteilungsplan des Vorstands, den Geschäftsordnungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse sowie den entsprechenden Richtlinien des Unternehmens klar definiert. So ist der Chief Technology Officer explizit mit der Überwachung von Umwelt-, Klima- und sozialen Auswirkungen betraut. Die Abteilung Corporate Controlling berichtet direkt an den Chief Financial Officer und verantwortet das Management von Finanz- und Nachhaltigkeitsrisiken. Auf Vorstandsebene sind diesbezüglich Regelungen in der Geschäftsordnung des Vorstands festgehalten.

Der Aufsichtsrat befasst sich regelmäßig auch mit Nachhaltigkeitsthemen, insbesondere in der Unternehmensstrategie, und bezieht ESG-Aspekte in seine Entscheidungen ein. Der beim Aufsichtsrat verankerte ESG-Ausschuss berät über nachhaltige Unternehmensführung und nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen und spiegelt diese Verantwortlichkeiten im Governance-Rahmen des Unternehmens wider.

Für das Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen werden spezielle Kontrollen und Verfahren eingesetzt. Der Vorstand verantwortet in Abstimmung mit der Abteilung Corporate Responsibility und dem allgemeinen Risikomanagement des Unternehmens die Überwachung und Steuerung von Nachhaltigkeitsthemen. Der Aufsichtsrat und insbesondere der ESG-Ausschuss berät und überwacht den Vorstand dabei. Dieses Zusammenspiel trägt zu einer konsequenten Überwachung und Steuerung von sowohl finanziellen als auch nichtfinanziellen Risiken und Chancen bei.

Nachhaltigkeitsbezogene Risiken sind Teil des Risikomanagements der Lufthansa Group

Das Konzernrisikomanagement ist für die Implementierung einheitlich geltender Standards und Methoden, für die Koordination und fortlaufende Weiterentwicklung des Risikomanagementprozesses sowie für das gesamte Risikomanagementberichtswesen der Lufthansa Group verantwortlich. Die fachliche Zuständigkeit für das konzernweit einheitliche Risikomanagementsystem liegt im Bereich Corporate Controlling.

Der Risikomanagementausschuss der Lufthansa Group soll sicherstellen, dass Prozesse, Strukturen und Regelwerke etabliert sind, um Geschäftsrisiken laufend über alle Funktionen und Prozesse hinweg frühzeitig zu erkennen, zu steuern und zu bewerten. Dies schließt Risiken, die im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsaspekten stehen, mit ein. Nachhaltigkeitsbezogene Risiken werden im Rahmen des Risikomanagementsystems der Lufthansa Group überwacht, das vom Konzernrisikomanagement koordiniert wird. Die Risikobewertung wird vierteljährlich durchgeführt. Die Risiken werden vierteljährlich an den Vorstand berichtet und jährlich im Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats besprochen. Der Risikomanagementausschuss handelt im Auftrag des Vorstands und berichtet an ihn. Darüber hinaus berichtet der verantwortliche Leitende des Bereichs Corporate Controlling Risiken direkt an den Finanzvorstand.

In allen einbezogenen Gesellschaften sind Risikomanagementbeauftragte durch die jeweiligen Vorstände beziehungsweise Geschäftsführungen ernannt. Sie stehen in regelmäßigem Austausch mit dem Konzernrisikomanagement der Lufthansa Group. Außerdem stellen sie im Rahmen eines Risiko-Controllings die Abstimmung der risikorelevanten Informationen mit den Planungs- beziehungsweise Prognoseprozessen ihrer Gesellschaft sicher.

Als sogenannte „Risk Owner“ sind namentlich Führungskräfte mit Budget- und/oder disziplinarischer Verantwortung benannt. Somit gehört es zu den elementaren Aufgaben jeder Managementfunktion, Risiken zu erkennen, zu bewerten, zu überwachen und zu steuern. In der Konzernrichtlinie Risikomanagement ist unter anderem festgelegt, dass der Eintritt wesentlicher vorhersehbarer Risiken, über die in der Vergangenheit nicht berichtet wurde, als schwerwiegender Managementfehler angesehen wird.

Zusammensetzung und Diversität der Mitglieder der Leitungs- und Aufsichtsorgane

Bestellung von Vorstandsmitgliedern beruht unter anderem auf Diversitätskonzept

Zum Ende des Geschäftsjahres 2024 setzte sich der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG aus fünf Personen zusammen:

• Carsten Spohr, Vorsitzender des Vorstands
• Michael Niggemann, verantwortlich für Personal & Recht, Arbeitsdirektor
• Till Streichert, verantwortlich für Finanzen
• Grazia Vittadini, verantwortlich für Technik & IT
• Dieter Vranckx, verantwortlich für Globale Märkte & Kommerzielle Steuerung Hubs

Aus Sicht des Aufsichtsrats stellen die grundlegenden Eignungskriterien bei der Auswahl von Kandidatinnen und Kandidaten für eine Vorstandsposition insbesondere die Persönlichkeit, Integrität, überzeugende Führungsqualitäten, die fachliche Qualifikation für das zu übernehmende Ressort sowie die Fähigkeit zur Anpassung von Geschäftsmodellen und Prozessen in einer sich verändernden Welt dar. Dabei achtet der Aufsichtsrat im Rahmen des Auswahlprozesses auch auf Vielfalt (Diversity). Unter Vielfalt als Entscheidungsgesichtspunkt versteht der Aufsichtsrat insbesondere unterschiedliche, sich gegenseitig ergänzende Profile und Berufserfahrungen auch im internationalen Bereich, verschiedene Persönlichkeiten, eine angemessene Vertretung beider Geschlechter sowie eine hinreichende Altersmischung. Dem Vorstand sollen dabei entsprechend den gesetzlichen Vorgaben mindestens eine Frau und mindestens ein Mann angehören. Dafür hat der Aufsichtsrat ein Diversitätskonzept für die Zusammensetzung des Vorstands verabschiedet, das auf der Internetseite der Lufthansa Group veröffentlicht ist. Maßgeblich für die Besetzung einer konkreten Vorstandsposition ist dabei stets das Unternehmensinteresse unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalls.

Mit der Zusammensetzung des Vorstands zum 31. Dezember 2024 erfüllt der fünfköpfige Vorstand nach Einschätzung des Aufsichtsrats die im Diversitätskonzept genannten Ziele. Neben langjährigen Erfahrungen innerhalb der Lufthansa Group bringen die Vorstandsmitglieder umfassende Kenntnisse und Erfahrungen aus unterschiedlichen, auch internationalen Tätigkeiten außerhalb der Lufthansa Group mit. Die unterschiedlichen Berufs-, Bildungs- und Lebenserfahrungen der Vorstandsmitglieder ergänzen sich gegenseitig. Die nachfolgende Darstellung umfasst detaillierte Angaben dazu.

Zusammensetzung des Aufsichtsrats fußt auf umfassendem Anforderungsprofil

Der Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG besteht aus 20 Mitgliedern und setzt sich nach Maßgabe des Mitbestimmungsgesetzes jeweils aus zehn Vertretenden der Anteilseigner und der Arbeitnehmenden zusammen. 

Der Aufsichtsrat hat für seine Zusammensetzung ein umfassendes Anforderungsprofil verabschiedet, das sowohl das vom Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) geforderte Kompetenzprofil als auch das nach § 289f HGB erforderliche Diversitätskonzept umfasst. In der Zusammensetzung des Aufsichtsrats zum 31. Dezember 2024 sind die genannten Ziele nach Einschätzung des Aufsichtsrats erfüllt. So ist der Aufsichtsrat insbesondere in seiner Gesamtheit mit dem Sektor Luftverkehr vertraut. Die Mitglieder bringen in ihrer Gesamtheit vielfältige spezifische Fachkenntnisse in die Gremienarbeit ein und verfügen über internationale Erfahrung oder besonderen Sachverstand in einem oder mehreren für das Unternehmen wichtigen Märkten außerhalb Deutschlands. Der Stand der Umsetzung des Anforderungsprofils ist im Detail in der folgenden Qualifikationsmatrix dargestellt.

Fähigkeiten und Fachkenntnisse zur Überwachung von Nachhaltigkeitsaspekten sind vorhanden

Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil der strategischen Planung der Lufthansa Group. Die Zuständigkeit für Nachhaltigkeitsthemen ist einem Vorstandsmitglied im Geschäftsverteilungsplan direkt zugeordnet. Der Vorstand hat jederzeit Zugang zu externem Rat und kann Schulungen in Anspruch nehmen.

Die vorhandenen fachlichen Kompetenzen des Aufsichtsrats, die auch nachhaltigkeitsbezogenes Fachwissen umfassen, sind in der Qualifikationsmatrix für den Aufsichtsrat zusammengefasst. So verfügen insbesondere die Mitglieder der Anteilseignerseite des ESG-Ausschusses des Aufsichtsrats sowie der Vorsitzende des Prüfungsausschusses über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in für die Lufthansa Group relevanten ESG-Themen. Die Aufsichtsratsmitglieder haben regelmäßig die Möglichkeit, Schulungsangebote wahrzunehmen. So bietet die Gesellschaft den Aufsichtsratsmitgliedern regelmäßig die Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen an. Zu den im Geschäftsjahr 2024 angebotenen Weiterbildungsveranstaltungen gehörten neben einer Schulung zur CSRD auch weitere Themen wie zum Beispiel auch das Thema IT Security.

Die Nachhaltigkeitskompetenz im Vorstand und in den Aufsichtsgremien der Lufthansa Group ist unmittelbar mit dem Management der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen des Unternehmens verbunden. Der Vorstand befasst sich regelmäßig mit Nachhaltigkeitsaspekten und berücksichtigt diese bei seinen strategischen und operativen Entscheidungen. Der Aufsichtsrat erörtert mit dem Vorstand im Rahmen der Strategiediskussionen die Nachhaltigkeitsstrategie der Lufthansa Group. Der ESG-Ausschuss des Aufsichtsrats berät den Vorstand bei Fragen der nachhaltigen Unternehmensführung. Darüber hinaus stärken ESG-Schulungen der Mitglieder des Aufsichtsrats ihre Kompetenz und sorgen dafür, dass wesentliche Nachhaltigkeitsthemen mit den strategischen Zielen und dem Risikomanagement der Lufthansa Group in Einklang gebracht werden.

GOV-2 – Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen

Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane werden regelmäßig zu Nachhaltigkeitsaspekten informiert

Die Lufthansa Group möchte sicherstellen, dass die Leitungs- und Aufsichtsorgane, einschließlich der zuständigen Ausschüsse, regelmäßig über wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen im Zusammenhang mit ESG-Themen informiert werden. So erfolgt seit dem Geschäftsjahr 2023 eine regelmäßige Information an den Vorstand zur Nachhaltigkeitsberichterstattung im Rahmen des Steuerkreises für das Nachhaltigkeitsberichterstattungsprojekt. Im ESG-Ausschuss wurde in den beiden Sitzungen im Geschäftsjahr 2024 jeweils der aktuelle Stand der CSRD-Umsetzung vorgestellt und diskutiert. Ebenfalls legte der Chief Technology Officer die Ergebnisse den Vorstandsmitgliedern zur Kenntnisnahme vor. Die Grundlage für die Berichterstattung bildete die im Berichtsjahr durchgeführte doppelte Wesentlichkeitsanalyse, die Ergebnisse zu den identifizierten Risiken, Chancen und Auswirkungen zusammenfasst. Im Jahresverlauf wurde des Weiteren regelmäßig zur Umsetzung der nachhaltigkeitsspezifischen Sorgfaltspflichten sowie zur Überprüfung der Effektivität der entsprechenden Richtlinien, Maßnahmen, Kennzahlen und Zielsetzungen Bericht erstattet.

Die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane der Lufthansa Group berücksichtigen bei der Überwachung der Unternehmensstrategie wichtige Transaktionen sowie im Rahmen des Risikomanagements systematisch die Auswirkungen, Risiken und Chancen, die im Zusammenhang mit ESG-Themen stehen. Im Rahmen der Gremienarbeit wird eine kontinuierliche Bewertung dieser Faktoren vorgenommen, um sicherzustellen, dass sie in die strategischen Entscheidungen des Unternehmens einfließen. Dabei werden potenzielle Kompromisse zwischen den Risiken, Chancen und den zu erwartenden Auswirkungen sorgfältig abgewogen. Diese Bewertungen tragen dazu bei, dass Risiken frühzeitig identifiziert, Chancen genutzt und die langfristige Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gestärkt werden.

Im Rahmen der strategischen Überwachung evaluieren die jeweiligen Fachgremien regelmäßig die Auswirkungen und Risiken in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung und streben an, dass Nachhaltigkeitsziele, wie die Dekarbonisierung und die Einhaltung regulatorischer Vorgaben, in die Unternehmensstrategie integriert werden. Prozessual erfolgt die Überwachung der einzelnen Themen durch Risikobewertungen sowie die Informationsweitergabe von Arbeitskreisen, die Meldungen an Fachgremien vornehmen, sofern Auswirkungen, Risiken oder Chancen identifiziert werden. In den Fachgremien erfolgt dann eine Bewertung anhand von Risikofaktoren und Erfahrungswerten, um Maßnahmen abzuleiten.

Wesentliche Transaktionen der Lufthansa Group werden einer umfassenden Bewertung unterzogen, bei der Risiken und Chancen in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte analysiert werden. Dabei werden mögliche Zielkonflikte zwischen finanziellen Interessen und ESG-Kriterien explizit diskutiert, wodurch sichergestellt werden soll, dass langfristige Wertschöpfung und Nachhaltigkeitsverpflichtungen nicht im Widerspruch zueinander stehen.

Das Risikomanagementsystem der Lufthansa Group integriert ESG-Risiken, einschließlich klimabezogener und Compliance-Risiken, in das übergeordnete Konzernrisikomanagement. Regelmäßige Risikobewertungen werden durchgeführt und den Aufsichtsgremien berichtet, um anhand der Risikobewertungen und der Ableitung von Handlungsempfehlungen fundierte Entscheidungen zu ermöglichen.

Darüber hinaus werden bei der Abwägung von Auswirkungen, Risiken und Chancen gezielt Zielkonflikte einbezogen. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung nachhaltiger Flugkraftstoffe (Sustainable Aviation Fuel, SAF) und die Modernisierung der Flotte, bei der kurzfristig höhere Kosten mit langfristigen ökologischen Vorteilen abgewogen werden.

Im Berichtsjahr haben die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane der Lufthansa Group wesentliche Risiken, Chancen und Auswirkungen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung umfassend betrachtet. Diese wurden in den Sitzungen des Vorstands und des Group Executive Committee, im ESG- und Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats sowie dem Führungsteam des Vorstandsressorts Finanzen vorgestellt. Dabei wurden insbesondere strategisch relevante Kernthemen adressiert, die von zentraler Bedeutung für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sind. Zu den wesentlichen Themen, mit denen sich die Organe und ihre zuständigen Ausschüsse befasst haben, zählen der Klimawandel und seine Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit, die Einhaltung sozialer Standards in der Lieferkette sowie Fragen der guten Unternehmensführung und Compliance. Diese Schwerpunkte wurden systematisch in die strategischen Entscheidungen des Unternehmens integriert, um langfristige Chancen zu nutzen und potenzielle Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu steuern.

GOV-3 – Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme

Nachhaltigkeitsziele sind in der Vergütung des Vorstands verankert

Die Vergütung der Vorstandsmitglieder setzt sich aus einer erfolgsunabhängigen sowie einer erfolgsabhängigen Vergütungskomponenten zusammen. Die erfolgsunabhängige Vergütung umfasst eine jährliche Grundvergütung. Sie trägt der Verantwortung und dem Tätigkeitsumfang der Vorstandsmitglieder Rechnung. Zusätzlich umfasst die erfolgsunabhängige Vergütung Nebenleistungen und die Absicherung einer adäquaten Altersversorgung. Die erfolgsabhängige Vergütung setzt sich aus einer einjährigen variablen Vergütung und einer mehrjährigen variablen Vergütung zusammen.

Die einjährige variable Vergütung orientiert sich zu 20 % an Gesamt- und individuellen Geschäfts- und Nachhaltigkeitszielen, für die der Aufsichtsrat jährlich Schwerpunktthemen festlegt. Als Schwerpunkte für die Geschäfts- und Nachhaltigkeitsziele hat der Aufsichtsrat in den Vorjahren stets Ziele in den Bereichen „Kundinnen und Kunden“ und „Mitarbeitende“ festgelegt und damit die Interessen der wesentlichen Interessengruppen berücksichtigt. Die Ziele „Kundinnen und Kunden“ und „Mitarbeitende“ gehen seit dem Geschäftsjahr 2023 jeweils mit 10 % in die einjährige variable Vergütung ein. Für den Nachhaltigkeitsparameter „Kundinnen und Kunden“ wurde auch im Geschäftsjahr 2024 der Net Promoter Score der Lufthansa Group Airlines, also die Weiterempfehlungsrate der Kundinnen und Kunden, herangezogen. Für den Parameter „Mitarbeitende“ wird der sogenannte Engagement-Index betrachtet, der die Verbundenheit von Mitarbeitenden mit dem Unternehmen, die Einsatzbereitschaft wie auch die Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers misst. ↗ S1-2 – Verfahren zur Einbeziehung der Arbeitskräfte des Unternehmens und von Arbeitnehmervertretern in Bezug auf Auswirkungen

Die mehrjährige variable Vergütung ist auf die Förderung einer langfristigen und nachhaltigen Unternehmensentwicklung ausgerichtet. Sie unterliegt einem vierjährigen Bemessungszeitraum und bemisst sich zu 20 % an strategischen und an Nachhaltigkeitszielen. Für diese legt der Aufsichtsrat ebenfalls jährlich Schwerpunktthemen fest. So hat der Aufsichtsrat im Rahmen der mehrjährigen variablen Vergütung für den Vorstand regelmäßig ein Umweltziel als Schwerpunkt für die strategischen und Nachhaltigkeitsziele definiert. Abgeleitet aus der aktuellen Unternehmensstrategie, wonach sich die CO₂-Reduktionsziele analog zum Zielsystem der validierten SBTi-Ziele am Indikator Gramm CO₂ pro Revenue-Tonnenkilometer orientieren, wurde die Reduktion der spezifischen CO₂-Emissionen seit dem Jahr 2022 regelmäßig als Schwerpunkt im Rahmen der mehrjährigen variablen Vergütung festgelegt. Der Indikator Gramm CO₂ pro Revenue-Tonnenkilometer stellt die CO₂-Intensität – das heißt die CO₂ Emissionen pro transportiertem Tonnenkilometer – dar.

Der Aufsichtsrat ist als Gesamtgremium zuständig für die Struktur des Vergütungssystems der Mitglieder des Vorstands und die Festsetzung der individuellen Bezüge. Das Präsidium des Aufsichtsrats der Lufthansa Group unterstützt den Aufsichtsrat dabei, überwacht die angemessene Ausgestaltung des Vergütungssystems und bereitet die Beschlüsse des Aufsichtsrats vor. Bei Bedarf empfiehlt das Präsidium dem Aufsichtsrat, Änderungen vorzunehmen. Im Falle wesentlicher Änderungen am Vergütungssystem, mindestens jedoch alle vier Jahre, wird das Vergütungssystem der Hauptversammlung zur Billigung vorgelegt.

Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats ist entsprechend der von der Hauptversammlung am 9. Mai 2023 beschlossenen Regelung als reine Festvergütung ausgestaltet. Sitzungsgelder oder variable Vergütungen werden nicht gezahlt.

GOV-4 – Erklärung zur Sorgfaltspflicht

GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Risikomanagement und internes Kontrollsystem regeln Prozesse für Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die Lufthansa Group verfügt über ein übergreifendes, integriertes, nichtfinanzielles, internes Kontrollsystem (N-IKS) und eine Risikomanagementmethodik mit standardisierten Prozessen, um die erforderlichen Kontrollen zu definieren, nach einheitlichen Regeln zu dokumentieren und regelmäßig auf ihre Wirksamkeit und Angemessenheit zu prüfen.

Das N-IKS der Lufthansa Group enthält alle Grundsätze und Verfahren, um korrekte Prozesse im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie der Einhaltung relevanter gesetzlicher Vorschriften sicherzustellen. Es basiert auf dem Rahmenwerk des Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Das Rahmenwerk definiert die Elemente eines Kontrollsystems und setzt die Standards zur Messung der Angemessenheit und Wirksamkeit des N-IKS. Das N-IKS umfasst neben Organisationseinheiten, die Teil der Nachhaltigkeitsberichterstattung sind, auch IT-Systeme, die für die Nachhaltigkeitsberichterstattung relevant sind, relevante Datenerfassungs- und Berichtsprozesse sowie Angaben zur Erhebung und Berichterstattung zur EU-Taxonomie.

Im Berichtsjahr wurde der Umfang des N-IKS auf Datenpunkte, IT-Systeme und Organisationseinheiten mit hohem Risiko beschränkt. Ab 2025 wird der Umfang des N-IKS sukzessive erweitert, um bis 2028 „hinreichende Sicherheit“ zu erreichen.

Jede vom N-IKS abgedeckte Organisationseinheit ist verpflichtet, am N-IKS-Lebenszyklus teilzunehmen. Er besteht aus den nachfolgend dargestellten Schritten, die sequenziell oder parallel ablaufen: Definition von Umfang und Grenzen, Ermittlung der Zielanforderungen, Planungsphase, Wartungsphase, Wirksamkeitsprüfung, Qualitätssicherung der Selbsteinschätzungen, Aktivitätsmonitoring sowie N-IKS-Reporting. Der N-IKS-Lebenszyklus wird vollständig in einem Governance-Risk- und Compliance-IT-Instrument abgebildet.

Angepasste Methodik für ESG-Risiken angewandt, um Integration ins Risikomanagement zu ermöglichen

Im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse im Jahr 2024 wurden ESG-Risiken von der Abteilung Corporate Responsibility erstmals gemäß den Anforderungen der ESRS identifiziert und bewertet. Die zugrunde liegende Risikomethodik wurde aus der Methodik des unternehmensweiten Risikomanagements adaptiert, wie zum Beispiel Risikoskalen und Risikoarten. Wesentliche Unterschiede zum bisherigen Konzernrisikomanagement ergaben sich durch die Berücksichtigung der dezidierten ESRS-Kategorien, erweiterter Zeithorizonte (kurz-, mittel- und langfristig) sowie einer Risikobetrachtung vor Berücksichtigung etwaiger Abhilfemaßnahmen.

Für die Jahre 2024 bis 2026 wurde ein Integrationsprozess definiert, mit dem Ziel, die weiterführenden ESG-Risiken in das gesamte Konzernrisikomanagement sowie den regulären Prozess des Risikomanagements zu integrieren. Die Standardmethodik und die Standardprozesse werden gegebenenfalls mit CSRD-relevanten Spezifika angepasst, wie im Folgenden beschrieben:

Auswirkungen und Chancen werden in separaten Prozessen aufgenommen, die durch die Abteilungen Corporate Responsibility und Corporate Strategy gesteuert und koordiniert werden. Die Abteilung Corporate Controlling ist fachlich für die konzernweite Vereinheitlichung des Risikomanagementsystems verantwortlich. Die zuständige Bereichsleitung berichtet direkt an den Chief Financial Officer. Das Group Risk Management implementiert einheitliche Standards und Methoden, koordiniert und entwickelt den Risikomanagementprozess kontinuierlich weiter und übernimmt das gesamte Risikomanagement-Reporting innerhalb der Lufthansa Group. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats überwacht das Vorhandensein und die Wirksamkeit des Risikomanagements der Lufthansa Group. Der Konzernrisikomanagementausschuss stellt im Auftrag des Vorstands sicher, dass Prozesse, Strukturen und Regeln etabliert werden, um Geschäftsrisiken über alle Funktionen und Prozesse hinweg frühzeitig zu identifizieren, zu steuern und zu bewerten. Es zielt auch darauf ab, die Effektivität und Effizienz des Risikomanagements zu verbessern. Die Besetzung und die Zuständigkeiten des Ausschusses sind im internen Regelwerk festgelegt. Die Konzernrevision führt regelmäßig unabhängige Systemprüfungen durch, die sich auf die Angemessenheit und Wirksamkeit des in der Lufthansa Group praktizierten Risikomanagementsystems konzentrieren.

Für ESG-Risiken adressiert das Risikomanagement der Lufthansa Group Risiken auf Konzernebene. Für die bereits im Unternehmen identifizierten und im ERM vollständig integrierten Nicht-ESG-Risiken umfasst sie alle ihre Fluggesellschaften, die Segmente Logistik und Technik, Lufthansa Aviation Training, Miles & More, Lufthansa Global Business Services, IT-Unternehmen und die Delvag-Gruppe. Die Geschäftsführung oder Vorstände aller Unternehmen, die unter das Risikomanagementsystem fallen, bestellen Risikomanagementbeauftragte sowie -koordinatorinnen und -koordinatoren. Sie sind für die Umsetzung der Konzernrichtlinien in ihren Gesellschaften verantwortlich und stehen im regelmäßigen Dialog mit dem Risikomanagement der Lufthansa Group. Darüber hinaus stellen sie sicher, dass im Rahmen eines Risikocontrollings risikorelevante Informationen mit den Planungs- und Prognoseprozessen ihres Unternehmens abgestimmt sind.

Managerinnen und Manager mit Budget- und/oder Disziplinarverantwortung werden als Risikoverantwortliche benannt. Ihre Aufgabe ist es, das Risikomanagement in ihrem Bereich zu implementieren. Bei ESG-Risiken wird diese Verantwortung zunächst von Interims-Themenverantwortlichen übernommen und ab 2025 den Risikoverantwortlichen übertragen.

Der Risikomanagementprozess der Lufthansa Group besteht aus der kontinuierlichen Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken. Diese Risiken werden unter Berücksichtigung wirksamer Instrumente systematisch erfasst, überwacht und entweder qualitativ oder quantitativ netto bewertet. Insbesondere ESG-Risiken folgen einer angepassten Methodik, wobei zusätzlich ihre Bruttobewertung über kurze, mittlere und lange Zeithorizonte berücksichtigt wird.

Für 2024 wurden die Risiken innerhalb der relevanten Berichterstattungs- und Datenerhebungsprozesse initial identifiziert und bewertet sowie neue IT-Risiken in den Umfang des N-IKS aufgenommen.

Die Lufthansa Group hat interne Kontrollprozesse etabliert, um eine transparente, regelkonforme Erfassung und Verarbeitung von relevanten Daten im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung anzustreben. Die Erstellung der Inhalte erfolgt in iterativen Prozessen, in denen die Textierung und die Richtigkeit der Angaben überprüft wird. Die Kontrollprozesse umfassen Abstimmungen mit den Fachbereichen, in denen themenspezifische Inhalte entwickelt und aufeinander abgestimmt werden. Im weiteren Verlauf werden die Ergebnisse in Sitzungen der Stabsleitenden konsolidiert, bewertet und auf Richtigkeit sowie Konformität geprüft. Nach unterschiedlichen Gremienabstimmungen, Stabsleiterabstimmungen sowie iterativen Anpassungsprozessen erfolgt die finale Abnahme der Nachhaltigkeitsberichterstattung durch Vorstand und Aufsichtsrat. Dieser mehrstufige Prozess soll darin münden, eine vollständige und den Ansprüchen der Lufthansa Group entsprechende Berichterstattung veröffentlichen zu können.

Ausblick: Nachhaltigkeitsrisiken werden Teil des ERM

Ab 2025 werden die weiterführenden ESG-Risiken Teil des regulären ERM-Risikobewertungsprozesses sein. In Abhängigkeit von der Risikobewertung werden diese Risiken in das N-IKS überführt und unterliegen dort einer regelmäßigen Kontrollüberwachung. Das N-IKS orientiert sich hierbei am bestehenden finanziellen IKS und folgt im Wesentlichen einem Lebenszyklus, der nachfolgend beschrieben wird:

Der N-IKS-Lebenszyklus der Lufthansa Group beinhaltet eine jährliche Risikobewertung zur Identifizierung der relevanten Risiken wesentlicher Falschaussagen in der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Basis von Wesentlichkeit, Prozesskomplexität und Fehlerwahrscheinlichkeit. Der jährliche Risikobewertungsprozess konzentriert sich insbesondere auf Risiken innerhalb der Datenerfassungs- und Berichtsprozesse sowie Risiken im Zusammenhang mit berichtsrelevanten IT-Systemen. Basierend auf den Ergebnissen der jährlichen Risikobewertung wird das N-IKS angepasst.

Der N-IKS-Lebenszyklus wird vollständig in einer entsprechenden Softwarelösung abgebildet. Wesentliche Risiken wurden innerhalb der Datenerhebungs- und Berichterstattungsprozesse identifiziert. Die wesentlichen Risiken im Rahmen der Berichterstattung stellen die Unvollständigkeit oder Unrichtigkeit des Berichts sowie fehlende Genehmigungen dar. Im Rahmen der Datenerhebung umfassen die wesentlichen Risiken die unvollständige oder fehlerhafte Erhebung sowie Aggregation von Daten. Um diese Risiken zu reduzieren, wurden angemessene Überprüfungs- und Genehmigungskontrollen für den Datenerhebungs- und Berichterstattungsprozess konzipiert und umgesetzt.

Alle Komponenten des N-IKS-Rahmenwerks werden einer regelmäßigen Kontrollüberwachung in Form einer IKS-Prüfung unterliegen. Es wird ein jährlicher Prüfungsplan aufgestellt, der die Priorität und Kritikalität der Prozesse oder Datenpunkte berücksichtigt. Eventuelle Feststellungen eingeschränkter Wirksamkeit werden als zu erledigende Aufgaben mit definierten Verantwortlichkeiten und Fristen dokumentiert. Die Umsetzung liegt in der Verantwortung der Gesellschaften. Die Überwachung dieser Aktivitäten erfolgt auf Gesellschafts- und Konzernebene.

Für das Berichtsjahr 2024 wurde ein Bericht über die Wirksamkeit des IKS primär für das finanzielle IKS erstellt. Ab 2025 erstellt die Abteilung Corporate Internal Control System im ersten Quartal des Folgejahres einen gemeinsamen Bericht für das finanzielle IKS und das N-IKS. Der Bericht informiert den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats über die Ergebnisse der Wirksamkeitsprüfungen und die noch zu erledigenden Aktivitäten aus dem vorherigen Berichtszeitraum. Auf lokaler Ebene ist der oder die IKS-Beauftragte des Unternehmens für die interne Berichterstattung innerhalb der jeweiligen Gesellschaften verantwortlich. Die interne Berichterstattung informiert die gesetzlichen Vertretungen und den lokalen Aufsichtsrat über die Wirksamkeit des N-IKS sowie über die noch zu erledigenden Aktivitäten aus dem vorherigen Berichtszeitraum. Idealerweise erfolgt dies im ersten Quartal des Folgejahres – dies kann aber von Gesellschaft zu Gesellschaft variieren.